Second avis de M Menuge, restaurateur à Boulogne, 3 mois après
Trois mois après son premier retour, M Menuge, restaurateur dans le Boulonnais, a déposé un second avis. Il est reproduit ici tel quel. Publier un avis en cours de mission, et non à la fin, permet de vérifier une chose simple : l'appréciation tient elle dans la durée, une fois l'effet de nouveauté passé. Cette page en profite pour traiter la contrainte que tout restaurateur du littoral connaît sans toujours la chiffrer, la saisonnalité, et la façon de la piloter.
Pourquoi publier un avis avant la fin de la mission
Un avis recueilli le dernier jour d'une mission dit peu de chose. Il arrive au moment où le bilan se raconte, où les conclusions sont écrites, où chacun a intérêt à ce que l'histoire soit bonne. Un avis pris en cours de route est plus exigeant. Il porte sur un travail inachevé, avec ses points durs encore ouverts.
C'est aussi une question de méthode. Deffiperf Gestion intervient auprès des restaurateurs sur le pilotage de l'activité, c'est à dire sur un dispositif qui doit continuer à fonctionner après le départ du consultant. Un accompagnement de pilotage jugé seulement à la fin serait jugé trop tard : si le dirigeant ne s'est pas approprié les outils au bout de trois mois, il ne se les appropriera pas davantage au bout de douze.
Un accompagnement au pilotage ne se mesure pas non plus à l'épaisseur des documents produits. Il se mesure à ce que le dirigeant fait différemment le mois suivant : un chiffre qu'il regarde et qu'il ne regardait pas, une décision prise plus tôt, une question posée à son fournisseur ou à son comptable. Cela se constate en quelques semaines, pas en fin de mission.
Le second avis de M Menuge
Voici le commentaire, publié sans retouche.
« excellent conseiller très efficace et à l'écoute des difficultés »
M Menuge, restaurateur dans le Boulonnais
Il vient confirmer le premier avis déposé par le même dirigeant, consultable sur le premier retour de M Menuge sur l'accompagnement en gestion. Ce commentaire a également été publié sur la plateforme Notes et Avis. La suite de cette page porte sur le métier lui même.
La saisonnalité, contrainte numéro un du littoral
Un restaurant du Boulonnais ne travaille pas au même rythme en février et en août. Cette évidence a une conséquence de gestion que beaucoup de dirigeants sous estiment : la structure de coûts, elle, ne suit pas la courbe. Le loyer, l'assurance, les abonnements, les emprunts, la maintenance et une bonne partie de l'équipe permanente coûtent le même prix un lundi de janvier et un samedi du 15 août.
Aucune amplitude saisonnière chiffrée n'est publiée de façon fiable pour le secteur. Les écarts entre un établissement de bord de mer, un restaurant de centre ville et une adresse adossée à une clientèle d'affaires sont trop grands pour qu'une moyenne veuille dire quoi que ce soit. C'est pour cette raison que la courbe ci dessous est volontairement sans échelle : elle montre une forme, pas une mesure.
La bonne nouvelle, c'est que cette courbe, vous pouvez la construire vous même en une demi journée. Reprenez trois exercices de chiffre d'affaires mensuel, mettez les côte à côte, et vous obtenez votre saisonnalité réelle, celle de votre établissement et de votre clientèle. C'est un document plus utile que n'importe quel ratio de secteur, parce qu'il sert directement à deux décisions : quand recruter, et quand payer.
Cette courbe commande d'abord les décisions d'effectif. Un contrat saisonnier se prépare plusieurs semaines à l'avance, sur un marché du travail où les postes de cuisine et de salle sont difficiles à pourvoir. Attendre le premier week end chargé pour recruter revient à choisir dans ce qui reste. À l'inverse, conserver en basse saison un effectif calibré pour l'été consomme la trésorerie constituée l'été précédent, sans que la baisse d'activité ne se voie tout de suite dans les comptes.
Elle commande ensuite les achats. En haute saison, les volumes justifient de négocier des conditions et parfois des remises de fin d'année. En basse saison, c'est le stock qui devient dangereux : un produit acheté en quantité pour profiter d'un tarif se périme ou immobilise de la trésorerie pendant des semaines. La règle est simple à énoncer et difficile à tenir : on négocie le prix toute l'année, on n'augmente les quantités que lorsque la rotation suit.
À retenir Une saisonnalité ne se subit pas, elle se planifie. Les échéances que vous maîtrisez, comme les gros achats, la maintenance lourde, les congés ou les travaux, se placent là où la trésorerie est haute. Celles que vous ne maîtrisez pas, comme les échéances fiscales et sociales, se provisionnent quand elle est haute.
Ce que la basse saison permet de préparer
Les périodes creuses ne sont pas du temps perdu, à condition d'y avoir affecté un programme avant qu'elles n'arrivent. Trois chantiers s'y logent naturellement, parce qu'ils sont impossibles à mener quand la salle est pleine.
Le premier est réglementaire. Le permis d'exploitation s'obtient après une formation de 20 heures et reste valable 10 ans : son renouvellement se planifie, il ne s'improvise pas la semaine où l'on découvre qu'il est échu. L'établissement doit également compter au moins une personne formée à l'hygiène alimentaire, pour une formation d'environ 14 heures, et tenir à jour sa démarche HACCP. Un départ ou une embauche peut faire tomber cette couverture sans que personne ne s'en aperçoive.
Le deuxième est administratif. Toute entreprise assujettie à la TVA doit être en capacité de recevoir des factures électroniques au 1er septembre 2026, via une plateforme agréée, sans qu'aucune solution publique gratuite d'échange ne soit disponible. L'obligation d'émettre suivra au 1er septembre 2027 pour les TPE et les PME. Choisir sa plateforme et déclarer ce choix est typiquement une décision de janvier, pas de juillet.
Le troisième est organisationnel : revoir la carte, refaire les fiches techniques, reprendre les circuits en cuisine et en salle. C'est l'objet du lean management appliqué à vos flux et à vos process, qui traque les mètres parcourus en trop, les attentes et les doubles manipulations. Sur un service complet, quelques secondes gagnées par assiette changent le nombre de couverts servis sans embaucher personne.
Le rythme de pilotage d'un restaurant
Le pilotage d'activité n'est pas un tableau de bord annuel. C'est une superposition de rythmes, chacun avec son horizon et son type de décision. Un dirigeant qui mélange les niveaux passe son temps à réagir à des variations qui ne veulent rien dire.
Chaque service
Nombre de couverts et chiffre d'affaires du service. C'est le niveau de la réaction immédiate : ajuster une mise en place, décaler un extra, revoir une commande.
Chaque semaine
Couverts, chiffre d'affaires, achats engagés et heures travaillées. La semaine est le premier niveau où le rapport entre l'activité et les moyens engagés devient lisible.
Chaque mois
Coût matière réel, masse salariale, charges fixes, position de trésorerie et échéances du mois suivant. C'est le niveau de la décision de gestion.
Chaque trimestre
Comparaison au même trimestre de l'année précédente, revue de la carte et des tarifs, point sur les contrats fournisseurs. C'est le niveau où l'on corrige une trajectoire.
Chaque année
Lecture des soldes intermédiaires de gestion de la liasse, comparaison aux médianes du secteur, arbitrage sur l'investissement et sur la rémunération du dirigeant.
Ces cinq niveaux ne demandent pas cinq outils. Le relevé du service tient sur le ticket de caisse de fin de journée, celui de la semaine sur une feuille de calcul à quatre colonnes, celui du mois sur le même fichier consolidé. Ce qui compte est que chaque niveau ait une heure attribuée dans la semaine et une personne responsable, y compris lorsque cette personne est le dirigeant lui même.
Le suivi de l'activité par tableaux de bord consiste exactement à poser ces niveaux et à supprimer tout ce qui ne sert aucun des cinq. Un tableau de bord de restaurant tient sur une page. S'il en fait trois, il ne sera plus rempli au bout d'un mois.
Choisir les indicateurs qui déclenchent une décision
Un indicateur qui ne provoque aucune action est un coût de collecte sans contrepartie. Le test est brutal et efficace : pour chaque ligne du tableau, demandez vous ce que vous feriez si elle bougeait de 10 % dans le mauvais sens. Si la réponse est rien, la ligne sort.
Ce qui entre
Couverts par service et chiffre d'affaires par service. Deux colonnes, pas davantage. Le détail par plat relève du suivi des marges, pas du tableau hebdomadaire.
Ce qui sort
Achats engagés et heures travaillées sur la même période. Ce sont les deux seuls postes sur lesquels un restaurateur peut agir en quelques jours.
Ce qui reste
Position de trésorerie à date et échéances des trente prochains jours. C'est la ligne qui évite les mauvaises surprises, notamment juste après la haute saison.
La mise en forme de ces indicateurs relève du travail sur les indicateurs et tableaux de pilotage : définir la source de chaque donnée, qui la relève, à quel moment, et sous quelle forme elle remonte au dirigeant. Sans cette définition, un tableau de bord se remplit deux mois puis s'arrête.
Point de vigilance En basse saison, la trésorerie d'un restaurant se dégrade plus vite que son chiffre d'affaires. Selon les données 2024 de la Banque de France, la moitié des entreprises de la restauration présente un besoin en fonds de roulement d'exploitation inférieur à moins 28,4 jours de chiffre d'affaires : le secteur encaisse comptant et paie à terme. Quand l'activité baisse, les encaissements chutent tout de suite et les dettes fournisseurs contractées en haute saison restent à payer.