À quoi sert le contrôle de gestion dans une TPE ou une PME ?
Le contrôle de gestion n'est pas réservé aux grands groupes. Voici ce qu'il change pour un dirigeant de TPE et comment le déployer par étapes.
Le contrôle de gestion souffre d'un malentendu : son nom évoque une surveillance et un service dédié, alors qu'il désigne d'abord une méthode de pilotage. Dans une TPE ou une PME sans contrôleur de gestion, cette méthode tient en peu de choses : quelques indicateurs choisis, un rythme de mesure tenu, et une décision prise à chaque point d'étape. C'est cette version utilisable au quotidien que Deffiperf Gestion met en place avec les dirigeants.
Le contrôle de gestion sans contrôleur de gestion
Dans une entreprise de quelques salariés, personne n'a le contrôle de gestion inscrit sur sa fiche de poste. La fonction existe pourtant, dispersée entre le dirigeant, l'assistante administrative et le cabinet comptable, et c'est cette dispersion qui la rend inefficace. La remettre en ordre fait partie du pilotage de vos finances et ne suppose ni recrutement ni logiciel coûteux.
Nommer ce que vous voulez savoir
Un dirigeant de TPE n'a pas besoin de quarante indicateurs, mais de trois ou quatre chiffres dont il comprend le mode de calcul. Tout ce qui dépasse ce cadre est abandonné au bout de deux mois.
Fixer la fréquence de mesure
Un chiffre juste communiqué six mois trop tard n'a aucune valeur de pilotage. Mieux vaut une estimation raisonnable disponible le 10 du mois qu'une donnée définitive au printemps suivant.
Désigner qui produit le chiffre
Chaque indicateur a un producteur nommé et une date de disponibilité. Sans cette responsabilité identifiée, le tableau se vide au premier mois chargé.
Rendre le dirigeant autonome
Les outils se construisent avec vous, à partir de vos documents et de votre vocabulaire métier, plutôt que sur un tableau standard qu'il faudrait ensuite apprendre à décoder.
Le temps à y consacrer est plus faible qu'on ne l'imagine, à condition de ne pas viser l'exhaustivité. Une heure de production de chiffres et une heure de lecture par mois suffisent dans la plupart des structures de moins de vingt salariés. Ce qui coûte cher, ce n'est pas le contrôle de gestion : ce sont les décisions prises sans lui, puis les corrections tardives qu'elles imposent.
Contrôle de gestion et comptabilité générale, deux usages
La comptabilité générale répond à une obligation légale et s'adresse à des tiers : administration fiscale, banque, associés. Le contrôle de gestion répond à un besoin interne de décision et ne rend de comptes qu'au dirigeant. Les deux exploitent les mêmes pièces mais ne les découpent pas de la même façon, comme le montre le suivi de vos marges.
La comptabilité classe les charges par nature : achats, services extérieurs, personnel, impôts. Ce classement est indispensable pour établir les comptes, mais il ne dit pas quel chantier a coûté cher ni quelle activité porte le résultat. Le contrôle de gestion reclasse les mêmes montants par destination, c'est à dire par affaire, par produit, par client ou par site.
| Vue de la comptabilité générale | Vue du contrôle de gestion |
|---|---|
| Achats de matières et de marchandises | Coût matière rattaché à chaque affaire ou à chaque famille de produits |
| Sous traitance et services extérieurs | Sous traitance imputée au chantier qui l'a consommée |
| Charges de personnel | Heures pointées et valorisées sur les affaires en cours |
| Carburants, déplacements, petit outillage | Frais rattachés à la zone d'intervention ou au type de prestation |
La deuxième différence tient à l'horizon. Les comptes annuels décrivent un exercice clos, donc un passé sur lequel aucune action n'est possible. Le contrôle de gestion travaille sur le mois en cours et sur les mois à venir, avec des données partielles, parce que son objet n'est pas de constater un résultat mais d'influencer celui qui n'est pas encore écrit.
La troisième différence est réglementaire et mérite d'être dite clairement. La tenue de la comptabilité et la certification des comptes relèvent de professions réglementées. Deffiperf Gestion n'exerce ni l'une ni l'autre : elle accompagne le dirigeant sur la gestion, l'analyse et la décision, en complément du cabinet comptable et sans jamais s'y substituer.
Mesurer, analyser, décider : la boucle du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion fonctionne en boucle, et c'est cette répétition qui produit l'effet, bien plus que la sophistication des outils. Chaque tour part d'une mesure, s'appuie sur des indicateurs de pilotage choisis à l'avance, et se termine par une action dont le tour suivant mesurera l'effet.
Mesurer suppose une source de données stable. Peu importe qu'elle soit rudimentaire : un tableur alimenté chaque semaine à partir des bons de livraison vaut mieux qu'un logiciel puissant que personne ne renseigne. La règle est de ne mesurer que ce que l'on est prêt à suivre douze mois de suite, avec la même définition et le même périmètre.
Analyser, c'est chercher la cause derrière l'écart. Un indicateur qui se dégrade n'indique jamais son origine : une marge peut reculer à cause d'un prix d'achat, d'un temps passé, d'une remise ou d'un changement de mix produit. Le travail consiste à remonter jusqu'à une cause sur laquelle agir, puis à s'arrêter là plutôt qu'à documenter le problème.
Décider suppose d'accepter que toutes les causes ne se traitent pas. Le dirigeant retient une ou deux actions, les date, désigne qui les porte, et laisse le reste de côté jusqu'au point suivant. L'action est ensuite exécutée sur le terrain, puis la boucle repart : le tour suivant vérifie que la mesure a bougé dans le sens attendu.
Quels indicateurs méritent d'être suivis
Le choix des indicateurs se fait au cas par cas, mais quatre familles reviennent dans presque toutes les entreprises accompagnées. Elles se complètent : une seule d'entre elles donne une vision partielle, et le solde intermédiaire le plus utile pour les relier reste l'excédent brut d'exploitation, que nous détaillons dans notre article sur l'EBE.
Le taux de marge par affaire
Il répond à la question de la rentabilité réelle, chantier par chantier ou commande par commande, et alimente directement la grille de chiffrage.
Le délai moyen d'encaissement
Il traduit en jours ce que la trésorerie subit. Un allongement de dix jours pèse autant qu'une baisse de marge, sans se voir dans le résultat.
Le taux de charge des équipes
Heures productives rapportées aux heures payées : il éclaire le sous effectif comme le sur effectif, et le recours à la sous traitance.
Le coût horaire réel
Salaires chargés, matériel, véhicules et frais de structure ramenés aux heures facturables. C'est la base d'un devis qui tient.
Chaque indicateur a besoin d'une définition écrite, faute de quoi la comparaison d'un mois sur l'autre perd son sens. Le taux de charge se calcule t il sur les heures payées ou sur les heures présentes ? Le coût horaire intègre t il les véhicules ? Ces choix n'ont pas de bonne réponse universelle, mais ils doivent être posés une fois et tenus ensuite.
Les erreurs de lecture les plus fréquentes
Un tableau juste peut être mal lu, et une mauvaise lecture coûte parfois plus cher que l'absence de mesure, parce qu'elle donne une fausse assurance. Les erreurs se répètent d'une entreprise à l'autre, et la plupart se corrigent en changeant la façon de présenter le chiffre, ce qui rejoint le travail de maîtrise de vos coûts.
Confondre la moyenne et la réalité
Un taux de marge global est une moyenne, et une moyenne cache toujours ses extrêmes. Deux chantiers à 34 et à 6 pour cent donnent le même résultat comptable que deux chantiers à 20 pour cent, mais ils n'appellent pas du tout la même décision. La lecture utile consiste donc à regarder la dispersion avant la moyenne, puis à traiter les cas les plus bas un par un.
Prendre une variation pour une tendance
Un point isolé ne dit rien. Un mois creux peut venir d'un décalage de facturation, d'un congé ou d'un gros chantier livré le 2 du mois suivant. Trois points de suite dans le même sens constituent un signal, un seul point n'en est pas un. Réagir à chaque variation épuise l'équipe et fait perdre la crédibilité du tableau.
Comparer des périodes qui ne se comparent pas
Un mois d'août ne se compare pas à un mois de mars, et un exercice où l'entreprise a changé de périmètre ne se compare pas au précédent. La comparaison la plus fiable reste celle d'un mois avec le même mois de l'année précédente, complétée par le cumul depuis le début de l'exercice.
Point de vigilance
Un ratio se lit toujours avec le volume qui le porte. Un taux de marge de 40 pour cent sur une affaire à 3 000 euros pèse moins qu'un taux de 18 pour cent sur une affaire à 60 000 euros. Un tableau qui affiche des pourcentages sans les montants correspondants conduit régulièrement à privilégier les petits dossiers confortables au détriment du résultat.
Mettre en place un contrôle de gestion progressivement
Une mise en place réussie est une mise en place lente. Vouloir installer d'un coup une comptabilité analytique complète, un budget détaillé et un reporting hebdomadaire aboutit presque toujours à l'abandon, parce que la charge de saisie retombe sur des personnes qui ont déjà un métier à exercer.
Le premier palier tient en un indicateur et une réunion mensuelle d'une heure. On choisit le chiffre qui fait le plus défaut au dirigeant, on définit précisément son mode de calcul, on désigne qui le produit et à quelle date. Trois mois de pratique suffisent à vérifier que le circuit tient et à corriger ce qui coince.
Le deuxième palier ajoute le découpage analytique, c'est à dire le rattachement des charges et des produits à une affaire, un produit ou un client. C'est l'étape la plus exigeante, car elle se joue à la saisie quotidienne, sur les factures et les feuilles d'heures. Elle suppose souvent d'ajuster un plan comptable, un logiciel de devis ou un formulaire de pointage.
À retenir
Un outil de contrôle de gestion ne survit que s'il est alimenté par une personne identifiée, à une date fixe, pour un temps de production connu. Avant d'ajouter un indicateur, la bonne question n'est pas de savoir s'il serait intéressant, mais de savoir qui le produira le mois prochain et celui d'après.
Le troisième palier relie le constat à la prévision : prévision de fin d'exercice, simulation d'une décision avant de la prendre, et mise en place d'un budget prévisionnel suivi. Le dirigeant dispose alors d'un dispositif complet, monté sur ses propres pratiques, et l'intervention extérieure se limite à un point périodique et à l'examen des situations nouvelles, comme un investissement, une embauche ou l'ouverture d'un site.