Comment piloter vos finances et votre contrôle de gestion ?
Un conseiller qui traduit vos données financières en décisions concrètes : suivi de trésorerie, budgets, marges et indicateurs de gestion.
Piloter ses finances et son contrôle de gestion suppose de gérer au mieux sa trésorerie, d'exploiter les données comptables pour en tirer des actions et de mettre en place une comptabilité analytique intelligente et pragmatique. C'est tout un art, et rien n'oblige un dirigeant de TPE ou de PME à le maîtriser : on lui demande d'abord d'être un expert de son métier.
Un conseiller pour lire vos chiffres et décider
Le dirigeant qui s'entoure d'un conseiller pour piloter son activité sur le poste Finances prend de meilleures décisions, parce qu'il les prend à partir de données lues et comprises. C'est ce surplus de croissance qui vous démarque de certains de vos concurrents.
Le rôle du conseiller n'est pas de produire des états supplémentaires. Il est de transformer ceux qui existent déjà en décisions datées : relancer un client, revoir un prix, décaler un investissement, arbitrer entre deux chantiers.
| La question que vous vous posez | Ce que nous regardons avec vous |
|---|---|
| Vais je pouvoir payer dans six semaines ? | Le plan de trésorerie glissant et ses échéances. |
| Ce chantier a t il rapporté ? | La marge dégagée par affaire et par client. |
| Pourquoi le résultat recule t il ? | L'écart au budget, poste de charge par poste de charge. |
| Sur quoi agir en premier ? | Les indicateurs suivis dans la durée, avec la même définition. |
Il n'y a donc rien de honteux à ne pas avoir de notions approfondies sur ces processus. La plupart des dirigeants accompagnés découvrent surtout qu'ils disposaient déjà des informations utiles, sans savoir dans quel ordre les regarder.
Le résultat comptable ne dit pas où en est la trésorerie
Un exercice bénéficiaire peut s'accompagner d'un compte bancaire tendu, et un exercice moyen peut se dérouler sans aucune alerte. Les deux grandeurs ne mesurent pas la même chose et ne suivent pas le même calendrier, ce qui explique pourquoi la gestion de votre trésorerie se pilote séparément du résultat.
Le résultat enregistre une vente le jour où elle est facturée. La trésorerie l'enregistre le jour où le client paie, parfois deux mois plus tard. Entre les deux se glissent le stock acheté d'avance, l'acompte versé au fournisseur, la TVA reversée avant l'encaissement, l'échéance d'emprunt qui n'apparaît pas en charge pour sa part de capital, et l'investissement payé comptant mais étalé en amortissements. Chacun de ces décalages est normal ; c'est leur addition qui surprend.
C'est la raison pour laquelle nous regardons toujours deux séries en parallèle. Le compte de résultat répond à la question de la rentabilité, la trésorerie à celle de la solvabilité immédiate. Un dirigeant qui n'observe que la première finance sa croissance sans s'en apercevoir, jusqu'au mois où la banque le lui signale.
Entre les deux se placent des soldes intermédiaires utiles, à commencer par l'excédent brut d'exploitation, que nous détaillons dans notre article sur l'EBE. Il mesure ce que l'exploitation dégage avant les choix de financement et d'amortissement, et c'est souvent le premier chiffre qu'un banquier regarde.
Les quatre chantiers du pilotage financier
Nos interventions se répartissent en quatre chantiers, menés séparément ou ensemble selon votre situation. Le plus structurant sur la durée reste le suivi de vos budgets, parce qu'il donne une référence à laquelle comparer tout le reste.
Trésorerie
Mise en place, suivi et prise de décisions, puis formation du dirigeant pour pérenniser cette tâche en interne.
Budgets
Mise en place du ou des budgets et propositions d'actions correctrices dès qu'un écart est constaté.
Marges
Suivi par affaires, par clients, par activité ou par processus, avec les actions correctrices associées.
Indicateurs
Mise en place et suivi des indicateurs économiques, comptables et financiers utiles à votre métier.
Ces chantiers ne se lancent pas le même mois. Nous commençons par celui qui vous manque le plus, puis nous ajoutons le suivant quand le premier tourne sans effort. Dans la majorité des situations rencontrées depuis 2015, l'ordre naturel est trésorerie, marges, budget, indicateurs : on sécurise d'abord le court terme, on comprend ensuite d'où vient le résultat, puis on se donne une référence pour l'année.
De la donnée comptable à la décision
Tous suivent pourtant le même enchaînement. Le suivi de vos marges en donne un bon exemple : la donnée existe déjà dans vos factures et vos devis, elle demande seulement à être découpée autrement.
On part des documents que vous produisez déjà, puis on les met en forme pour la gestion, ce qui suppose parfois d'ajuster un plan comptable, un logiciel de devis ou une feuille d'heures. L'écart apparaît alors de lui même.
Il reste à retenir une ou deux actions, à les dater et à désigner qui les porte. Le point suivant vérifie que le chiffre a bougé dans le sens attendu, et l'on repart pour un tour.
Ce qui bloque cet enchaînement est rarement technique. C'est le plus souvent une donnée saisie trop tard, une facture fournisseur qui traîne trois semaines avant d'être enregistrée, ou un pointage d'heures rempli de mémoire en fin de mois. Le premier travail consiste alors à fiabiliser le circuit de saisie, ce qui donne un résultat visible avant même le premier tableau : les chiffres deviennent comparables d'un mois sur l'autre, et le dirigeant cesse de discuter leur validité au lieu de discuter leur signification.
Les échéances réglementaires à inscrire au calendrier
Deux sujets s'imposent aux dirigeants sans qu'ils aient à les choisir, et ils touchent tous les deux au poste finances. Le premier est la facturation électronique entre entreprises. Toute entreprise assujettie à la TVA établie en France, y compris en franchise, doit être en capacité de recevoir des factures électroniques au 1er septembre 2026, via une plateforme agréée. L'obligation d'émettre suit au 1er septembre 2027 pour les TPE, les PME et les micro entreprises.
Le second est le respect des délais de paiement. Le plafond de droit commun est de 60 jours à compter de l'émission de la facture, le plafond dérogatoire de 45 jours fin de mois s'il est expressément prévu au contrat, et le délai supplétif de 30 jours en l'absence d'accord. Toute facture réglée en retard ouvre droit de plein droit à une indemnité forfaitaire de recouvrement de 40 euros, sans rappel préalable.
Point de vigilance
Il n'existe aucune solution publique gratuite d'échange de factures électroniques : le portail public de facturation n'assure plus l'échange, son développement ayant été arrêté. Le choix d'une plateforme agréée relève donc de chaque entreprise, et il est à faire avant l'échéance de septembre 2026.
Une expertise de terrain et un périmètre clair
L'expertise d'origine de Christophe Crouzat se situe dans le domaine de la comptabilité, de la finance et du contrôle de gestion. Ces compétences, issues d'un DECF, ont servi dans des missions diverses pendant les quinze premières années de sa vie professionnelle.
Deffiperf Gestion accompagne et conseille en gestion. La tenue de la comptabilité légale et la certification des comptes relèvent de professions réglementées : notre travail se place en complément de votre cabinet comptable, jamais à sa place.
Il m'est également possible de réaliser la comptabilité de votre entreprise sur votre demande. Toutefois, je privilégies le temps d'analyse des états financiers à la saisie comptable.
À retenir
Le temps passé à analyser vos états financiers pèse davantage sur vos résultats que le temps passé à saisir des écritures. C'est sur cette analyse et sur les décisions qui en découlent que porte l'accompagnement.
Les demandes plus spécifiques, non énumérées ici, se traitent au cas par cas, après un premier échange sur votre situation.
Comment se déroule un accompagnement financier
Le déroulé est le même quel que soit le chantier retenu, et il tient volontairement en peu d'étapes. L'objectif n'est pas d'installer un dispositif dont vous dépendriez, mais de vous laisser un outil que vous tenez vous même.
Faire le point sur l'existant
Un échange sur votre activité, vos échéances et les documents dont vous disposez déjà : états du cabinet comptable, logiciel de devis, relevés, échéanciers.
Choisir le premier chantier
Celui qui vous manque le plus aujourd'hui, et lui seul. Les autres attendront que le premier tourne sans effort de votre part.
Construire l'outil sur vos données
Le tableau se bâtit à partir de vos chiffres et de votre vocabulaire métier, pas sur un modèle standard qu'il faudrait ensuite apprendre à décoder.
Tenir un point régulier
Lecture des écarts, recherche de la cause, choix d'une ou deux actions datées et confiées à une personne identifiée.
Transférer la tenue en interne
Formation du dirigeant ou de son assistante, puis intervention limitée au point périodique et aux situations nouvelles.
Chaque étape se valide avec vous avant de passer à la suivante. Une entreprise dont la trésorerie se tend n'a pas besoin d'un dispositif complet au premier rendez vous : elle a besoin d'un plan de trésorerie à jour et d'une visibilité à six semaines. Le reste se construit ensuite, au rythme que vous fixez.