Comment réussir la fixation des objectifs de vos salariés ?
Un entretien dédié, des règles du jeu expliquées lettre par lettre et des points de suivi réguliers : les clés d'objectifs réellement tenus.
La fixation des objectifs mérite un entretien à part entière, distinct de l'entretien d'évaluation. C'est le moment où le dirigeant et le collaborateur cadrent ensemble ce qui est attendu, avec quels moyens et pour quelle échéance. Deffiperf Gestion propose aux dirigeants et aux cadres de TPE et de PME une méthode simple et connue, à condition de la dérouler jusqu'au bout.
Un entretien privilégié à ne pas négliger
Ce moment scelle le partenariat entre le salarié et son manager et ne se brade pas. Il permet aux deux parties d'échanger, de cadrer et de prendre le temps d'expliquer puis de bien comprendre ce qui est attendu.
Pour que cet entretien soit efficace, toutes les règles du jeu permettant la réalisation de l'objectif doivent être expliquées au collaborateur: ce qui compte, comment ce sera mesuré, à quelle date, et ce qui se passe si le contexte change en cours d'année.
Une demi heure préparée vaut mieux qu'une heure improvisée. Le document d'objectifs se rédige avant l'entretien, se corrige pendant, et repart signé par les deux parties. Cette signature n'a rien d'un formalisme: elle acte que les deux personnes ont lu la même chose, ce qui n'est jamais garanti après un échange purement oral.
Le moment de l'année compte aussi. Fixer des objectifs en pleine saison haute, quand personne n'a la tête à cela, revient à les fixer seul. Nous calons ce rendez vous sur le rythme réel de votre activité, quitte à décaler de quelques semaines le calendrier théorique.
La préparation du dirigeant tient en trois questions. Qu'est ce que j'attends de ce poste cette année, compte tenu de mes propres engagements ? Quels moyens suis je prêt à donner, en temps, en budget ou en formation ? Et qu'est ce qui, l'an dernier, n'a pas fonctionné et mérite d'être repris autrement ? Répondre par écrit à ces trois questions avant l'entretien évite d'arriver avec des attentes qui se découvrent en séance.
Les règles du jeu: des objectifs SMART
Nous proposons de fixer des objectifs SMART, un acronyme qui gagne à être déroulé lettre par lettre plutôt que cité. Chaque lettre correspond à une vérification concrète, à faire avant de valider l'objectif avec le collaborateur.
Spécifique
L'objectif est clairement nommé et décrit, sans ambiguïté. Faites reformuler votre interlocuteur et modifiez le document s'il n'a pas compris.
Mesurable
L'atteinte se juge sur un élément chiffré ou un résultat concret. Conservez les preuves, un courriel par exemple, tout au long de l'année.
Acceptable
L'objectif reste atteignable. Mêlez des objectifs simples et d'autres plus exigeants, en visant toujours la réussite de votre collaborateur.
Pertinent
Relevant en anglais: l'objectif est en phase avec les perspectives opérationnelles et stratégiques de l'entreprise. Précisez les à l'oral si nécessaire.
Temporellement défini
Chaque objectif porte une date d'échéance, et veillez à ce que ces échéances ne tombent pas toutes en même temps.
La lettre qui pose le plus de difficultés est le M. Un objectif se mesure avec une donnée que le collaborateur peut consulter lui même, sans passer par vous. Si la seule personne capable de dire si l'objectif est atteint est celle qui l'a fixé, la discussion de fin d'année tournera à l'appréciation subjective.
Le A pose une autre difficulté, plus délicate à traiter. Un objectif accepté du bout des lèvres n'est pas un objectif accepté. Nous conseillons de laisser le collaborateur formuler lui même ce qu'il pense pouvoir tenir, puis de discuter l'écart avec votre propre attente. Cet écart est souvent instructif: il révèle une contrainte de terrain que le dirigeant ne voyait pas, ou une prudence excessive qui se travaille par une étape intermédiaire.
Combien d'objectifs, et de quel type
Trois à cinq objectifs par personne suffisent dans une TPE. Au delà, aucun n'est réellement suivi et le document devient une liste de voeux. Nous recommandons de mêler les registres, comme le rappelle notre article sur la manière de fixer vos objectifs en pensant SMART.
Objectif de résultat
Il porte sur une donnée que l'entreprise mesure déjà: volume traité, délai tenu, marge d'un chantier.
Objectif de progrès
Il porte sur une compétence à acquérir ou une pratique à installer, avec une preuve concrète à la clé.
Objectif collectif
Il concerne l'équipe entière et se suit en réunion, ce qui évite que chacun optimise son coin au détriment du voisin.
Un objectif collectif mal calibré produit toutefois l'effet inverse de celui recherché, en diluant la responsabilité. Nous le réservons donc aux résultats que personne ne peut atteindre seul, et nous le suivons en réunion d'équipe, jamais en tête à tête. La formulation fait le reste. Un objectif vague se conteste toujours, un objectif précis se vérifie. Les reformulations ci dessous montrent l'écart entre une intention et un engagement réellement exploitable.
| Formulation courante | Version exploitable |
|---|---|
| Améliorer la satisfaction client | Répondre à toute réclamation écrite sous quarante huit heures ouvrées, sur l'ensemble de l'année |
| Être plus rigoureux sur les devis | Établir chaque devis à partir de la trame validée et le faire relire avant envoi |
| Faire progresser le chiffre du secteur | Reprendre contact avec les douze clients inactifs de la liste avant le 30 juin |
| Mieux gérer les stocks | Réaliser un inventaire tournant en fin de mois et signaler les écarts constatés |
La part variable de rémunération, lorsqu'elle existe, se rattache de préférence à deux ou trois objectifs seulement, ceux dont la mesure est incontestable. Indexer une prime sur un objectif de progrès, par nature plus qualitatif, ouvre une discussion sans fin en fin d'exercice et décrédibilise l'ensemble du dispositif.
Le suivi des objectifs, une roadmap vers le succès
La fixation des objectifs ne s'arrête pas à la signature du document. Il faut planifier des points de suivi, au moins une fois par an via un entretien individuel dédié, et davantage lorsque l'objectif court sur douze mois.
Le point de suivi n'est pas un contrôle. Il sert à repérer ce qui bloque, à lever un obstacle que le collaborateur ne peut pas traiter seul, et à vérifier que l'objectif garde du sens dans le contexte du moment. Un objectif devenu impossible pour une raison extérieure se corrige en cours d'année: le maintenir par principe ne produit ni performance ni motivation, seulement une discussion pénible au mois de décembre.
Bon à savoir
Notez la date et la teneur de chaque point de suivi, même en deux lignes. Ces notes constituent la matière de l'entretien de fin d'année et évitent de reconstituer douze mois de mémoire la veille du rendez vous.
Dans les entreprises où l'activité est très saisonnière, nous plaçons le point de suivi juste après la période forte, quand les chiffres sont frais et que les difficultés rencontrées sont encore précises dans les têtes. C'est aussi le moment où un ajustement peut encore produire un effet sur le reste de l'exercice.
Ce qui fait échouer un objectif
Un objectif échoue rarement par manque de volonté. Il échoue parce qu'il n'était rattaché à rien, parce que le collaborateur n'avait pas la main sur le résultat, ou parce que la donnée de mesure n'existait pas. Ce dernier cas se règle en amont, avec des indicateurs et tableaux de pilotage alimentés par vos outils habituels.
Point de vigilance
N'indexez pas un objectif sur une donnée que le collaborateur ne maîtrise pas. Demander à un poseur d'atteindre un niveau de marge dépendant entièrement du chiffrage commercial crée une frustration légitime et abîme la confiance pour les années suivantes.
Le deuxième cas, le rattachement, se règle par le schéma ci dessus. Chaque objectif individuel doit pouvoir se relier à un objectif d'équipe, lui même relié à une intention du dirigeant. Quand ce chaînage n'existe pas, le collaborateur perçoit l'objectif comme une exigence arbitraire, et il n'a pas tort.
Les réflexes du dirigeant qui fixe des objectifs
Un objectif se rattache toujours à une mission écrite. Nous recommandons donc de préparer cet entretien avec la fiche de poste du collaborateur sous les yeux, pour vérifier que ce que vous demandez relève bien de son périmètre.
Deux autres réflexes s'ajoutent avec l'expérience. Annoncer dès l'entretien de fixation la date du point de suivi, pour qu'il ne soit pas perçu comme une inspection improvisée. Et conserver le document d'objectifs à un endroit accessible aux deux parties, plutôt que dans un dossier que seul le dirigeant ouvre une fois par an.
À retenir
Transmettre clairement les objectifs, veiller à l'appropriation d'objectifs réalisables, challenger et échanger régulièrement, écouter les difficultés puis corriger le cas échéant en cours d'année: ces quatre réflexes suffisent à faire tenir le dispositif.
Le dernier est le plus difficile à tenir dans une petite structure où tout le monde se croise chaque jour. Un échange de couloir ne remplace pas un point daté, écrit, et repris au rendez vous suivant. Nous accompagnons les dirigeants sur ce point précis, en installant un rythme tenable plutôt qu'un dispositif ambitieux abandonné au bout de deux trimestres.