Comment fixer des objectifs SMART avec vos collaborateurs ?
Quand on interroge un dirigeant de TPE sur la fixation des objectifs, la réponse arrive vite: mes salariés savent ce qu'ils ont à faire. C'est souvent vrai au quotidien. Mais à la question de savoir si des objectifs SMART ont été formulés, écrits et partagés en début d'année, la réponse est généralement négative. Voici comment construire ces objectifs, comment les suivre en cours d'année, et comment les articuler avec l'entretien de parcours professionnel, qui a changé de règles en 2025.
Pourquoi la fixation des objectifs se prépare
La fixation des objectifs est un moment de bascule pour un collaborateur. C'est à partir de là qu'il se situe dans le fonctionnement de l'entreprise, qu'il comprend ce qui compte vraiment et ce qui compte moins. Sans cet exercice, chacun travaille correctement mais dans sa propre direction, et l'addition des efforts individuels ne produit pas le résultat attendu. Le dirigeant, lui, perd le seul point d'appui qui lui permet d'aider, de réorienter ou de corriger sans passer pour arbitraire.
Un objectif mal formulé coûte plus cher qu'une absence d'objectif. Il crée une attente implicite chez le dirigeant et une lecture différente chez le salarié, et l'écart n'apparaît qu'au moment de l'entretien, douze mois plus tard, quand plus rien n'est rattrapable. C'est précisément ce que la méthode SMART cherche à éviter: elle ne rend pas les objectifs plus ambitieux, elle les rend impossibles à interpréter de deux façons.
La préparation demande une heure par collaborateur, pas davantage. Il faut avoir en tête les priorités de l'entreprise pour l'année, les moyens réellement disponibles, et ce que la personne maîtrise dans son périmètre. Un objectif qui dépend entièrement d'un tiers, d'un budget non arbitré ou d'un recrutement non lancé n'est pas un objectif, c'est un souhait.
Les cinq lettres de SMART, une par une
L'acronyme est anglophone et un peu aride, mais chaque lettre corrige une erreur précise que l'on retrouve dans les objectifs mal écrits. Nous l'utilisons tel quel dans nos accompagnements, comme le rappelle notre page Pensez SMART.
Spécifique
L'objectif est nommé et décrit sans ambiguïté. Réduire les réclamations n'est pas spécifique. Traiter toute réclamation client sous 48 heures l'est.
Mesurable
L'atteinte se constate sur un élément chiffré ou sur un résultat concret et objectif, par exemple l'absence de réclamation sur l'année, pas sur une impression.
Acceptable
Le collaborateur doit pouvoir l'atteindre avec les moyens dont il dispose. Panachez les niveaux de difficulté pour challenger sans transformer l'exercice en mission impossible.
Pertinent
L'objectif sert la stratégie et les perspectives opérationnelles de l'entreprise. S'il n'est relié à rien, il sera abandonné au premier imprévu.
Temporellement défini
Une date d'échéance est indiquée. Étalez ces dates dans l'année plutôt que de tout faire tomber en décembre.
Deux lettres méritent une vigilance particulière. Le caractère acceptable se négocie: si le collaborateur n'exprime aucune réserve au moment de la fixation, c'est rarement bon signe, cela signifie souvent qu'il n'a pas eu la place de le faire. Le caractère mesurable, lui, se vérifie avant de valider: si personne ne sait où la donnée sera prise ni qui la produira, l'objectif ne sera pas mesuré, il sera commenté.
Le nombre compte autant que la formulation. Trois à cinq objectifs par personne suffisent. Au-delà, le collaborateur arbitre lui-même ce qu'il traite en priorité, et cet arbitrage échappe complètement au dirigeant. Évitez surtout de faire converger plusieurs objectifs complexes vers la même échéance: c'est la meilleure façon de n'en atteindre aucun.
Rendre un objectif mesurable sans se noyer
La mesure ne suppose pas un système de gestion sophistiqué. Elle suppose une source de données identifiée, une périodicité et une personne qui la produit. Un tableau à quatre colonnes tenu une fois par mois fait le travail dans une entreprise de dix personnes, à condition qu'il soit tenu réellement. Nos travaux sur les indicateurs et tableaux de pilotage partent toujours de cette question: qui produit le chiffre, et à quelle date.
Le rythme de mesure doit être plus rapide que le rythme de l'objectif. Un objectif annuel mesuré une seule fois en décembre ne sert qu'à constater. Mesuré quatre fois dans l'année, il permet d'agir tant qu'il reste du temps, et il change complètement la nature de l'échange: on ne discute plus de ce qui aurait dû se passer, on décide de ce qui va se passer au trimestre suivant.
Attention également au périmètre de la mesure. Un objectif de chiffre d'affaires confié à une personne qui ne fixe ni les prix ni les conditions commerciales mesure la conjoncture, pas son travail. Préférez dans ce cas un indicateur qu'elle maîtrise réellement, nombre de devis émis, taux de relance effectuée, délai de réponse à une demande entrante. La règle vaut pour tous les métiers: on ne mesure une personne que sur ce qu'elle peut faire varier par son action.
À retenir
Un objectif dont personne ne sait dire, en juin, où il en est, n'est pas un objectif mesurable. Fixez la source de la donnée en même temps que l'objectif lui-même, et notez-la sur la même feuille.
Objectifs, entretien d'évaluation et entretien de parcours: ne pas confondre
C'est la confusion la plus fréquente, et elle expose l'entreprise. L'entretien annuel d'évaluation, celui où l'on regarde les objectifs de l'année écoulée et où l'on fixe ceux de l'année qui vient, n'est pas obligatoire. Il relève d'un accord collectif, d'un usage ou d'une décision de l'employeur. C'est un excellent outil de management, ce n'est pas une obligation légale.
Ce qui est obligatoire, c'est l'entretien de parcours professionnel, et ses règles ont changé. Depuis la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, entrée en vigueur le 26 octobre 2025, l'entretien professionnel est devenu l'entretien de parcours professionnel et sa périodicité est passée à tous les 4 ans. L'état des lieux récapitulatif se tient tous les 8 ans, le premier intervenant sept ans après l'embauche. Toute documentation interne qui mentionne encore un entretien tous les deux ans et un bilan à six ans est à corriger. Pour les accords collectifs de branche ou d'entreprise en cours portant sur la périodicité, l'application intervient au 1er octobre 2026.
| Entretien annuel d'évaluation | Entretien de parcours professionnel |
|---|---|
| Non obligatoire, relève d'un accord, d'un usage ou d'une décision de l'employeur | Obligatoire, prévu par le code du travail |
| Périodicité choisie par l'entreprise, en général annuelle | Tous les 4 ans, avec état des lieux récapitulatif tous les 8 ans |
| Porte sur l'évaluation du travail et sur les objectifs | Porte sur le parcours, les qualifications et les perspectives d'évolution |
| Support libre, construit par l'entreprise | Trois points vérifiés à l'état des lieux: action de formation suivie, éléments de certification acquis, progression salariale ou professionnelle |
| Pas de sanction spécifique | Abondement correctif du compte personnel de formation de 3 000 euros dans les entreprises d'au moins 50 salariés |
La sanction mérite d'être connue précisément. Dans une entreprise d'au moins cinquante salariés, si un salarié n'a bénéficié ni des entretiens dus ni d'au moins une action de formation non obligatoire au cours des huit années précédentes, l'employeur doit abonder son compte personnel de formation de 3 000 euros. À défaut de versement, une majoration de 100 pour cent est due au profit du Trésor public. Deux rendez-vous nouveaux sont par ailleurs entrés dans le dispositif en 2025: un entretien dans les deux mois qui suivent la visite médicale de mi-carrière, et un entretien proposé deux ans avant le soixantième anniversaire, portant sur le maintien dans l'emploi et l'aménagement de la fin de carrière.
Suivre les objectifs en cours d'année
Fixer des objectifs et les ressortir douze mois plus tard revient à ne rien fixer du tout. Le suivi se planifie au moment même de la fixation, avec des dates posées dans l'agenda, sinon il ne se produit pas. Ces points intermédiaires n'ont pas besoin d'être longs: vingt minutes suffisent si les indicateurs sont disponibles et si l'échange porte sur les obstacles plutôt que sur la justification.
Transmettre clairement
L'objectif est écrit, remis au collaborateur et conservé par les deux parties. Un objectif transmis à l'oral se transforme en malentendu.
Vérifier l'appropriation
Demandez au collaborateur de reformuler ce qu'il a compris et ce dont il a besoin. La réserve exprimée au départ vaut mieux que l'échec constaté en fin d'année.
Écouter et corriger
Un objectif devenu inatteignable pour une raison extérieure se corrige en cours d'année, avec discernement et de manière tracée.
La correction en cours d'année est utile mais elle doit rester exceptionnelle et argumentée. Un objectif révisé chaque trimestre perd toute valeur d'engagement, et le collaborateur comprend vite que rien de ce qui est fixé n'est réellement tenu. La bonne pratique consiste à distinguer ce qui a changé dans l'environnement de l'entreprise, qui justifie une révision, de ce qui relève d'une difficulté d'exécution, qui appelle un accompagnement plutôt qu'une baisse de la cible.
Enfin, la fixation d'objectifs prend tout son sens quand elle accompagne une évolution de l'organisation ou des méthodes de travail. Elle sert alors de traduction concrète du projet auprès de chacun, et c'est à ce titre qu'elle occupe une place centrale dans nos missions de conduite du changement. L'objectif devient le point où la stratégie du dirigeant rencontre le travail réel du salarié.