Les mauvaises raisons pour éviter de travailler avec un consultant
Voici un recensement des meilleures mauvaises raisons pour refuser l'accompagnement d'un consultant lorsque l'on est dirigeant. À prendre au second degré, quoique, il y a du vécu. Et derrière chaque objection, il y a presque toujours une vraie question de gestion qui mérite une vraie réponse.
Ça coûte trop cher...
L'objection numéro 1, celle qui arrive souvent en début de prospection. Comme quoi, on aime bien hurler avant d'avoir mal. Le vrai sujet, c'est la maîtrise de vos coûts, et une dépense ne se juge pas dans l'absolu mais par comparaison avec ce qu'elle évite ou ce qu'elle rapporte.
Concrètement c'est faux, bien sûr. En règle générale, une intervention de 6 mois d'un consultant pour un entrepreneur de TPE coûte moins cher que de se faire refaire la poitrine, les fesses et les poignées d'amour par souci esthétique. Et c'est tellement plus utile. De même, cela revient toujours moins cher qu'une voiture de sport alors qu'une voiture classique vous serait tout aussi nécessaire. Vous voyez, on peut économiser de l'argent pour se payer un consultant. Et si vous n'êtes dans aucun de ces deux cas, j'ai plein d'autres exemples : bouquets de fleurs, bijoux, tatouages, manteau de cuir ou de fourrure.
Plus sérieusement, la seule question qui vaille est celle du retour. Deux points de marge récupérés sur un poste de coût, un délai de règlement client ramené de 60 à 30 jours, un devis mieux chiffré parce que le coût de revient est enfin connu : ce sont des effets mesurables, et ils se mesurent sur votre compte d'exploitation, pas sur une plaquette. Si une mission ne produit rien de tout cela, alors oui, elle coûte trop cher. C'est pour cette raison que je fixe les effets attendus avant de commencer, pas après.
À retenir
La bonne question n'est pas « combien coûte le consultant », c'est « combien coûte le problème qu'il traite, et depuis combien de mois je le paie sans le savoir ».
Les chiffres que cette objection oublie
Comparons donc le coût d'un accompagnement à celui de l'échec. Selon Altares, la France a enregistré 69 957 défaillances d'entreprises en 2025, soit une hausse de 3,1 % sur un an, avec environ 267 000 emplois menacés. Toujours pour 2025, l'INSEE dénombre 4 999 défaillances dans les Hauts de France, en hausse de 3,6 %. Ce n'est pas un phénomène parisien ni réservé aux grosses structures, c'est le quotidien de la région où j'interviens, et le redressement avant le déclin commence toujours par un constat lucide.
L'autre chiffre est encore plus parlant pour un créateur. Sur la cohorte d'entreprises créées en 2018, dernière étudiée par l'INSEE, 69 % sont encore en activité cinq ans après, hors micro-entrepreneurs : 71 % pour les sociétés, 63 % pour les entreprises individuelles classiques. Pour les micro-entrepreneurs immatriculés la même année, l'INSEE ne compte plus que 28 % d'actifs cinq ans après. L'écart de périmètre est énorme, et toute phrase du type « six entreprises sur dix survivent » sans préciser lequel des deux périmètres on regarde est trompeuse.
Aucun consultant ne vous garantira de figurer du bon côté de ces barres, et je me méfie de ceux qui le promettent. En revanche, la plupart des dossiers que je vois arriver trop tard partagent les mêmes causes : un coût de revient jamais calculé, une trésorerie suivie sur un relevé bancaire, une décision reportée de mois en mois. Ce sont des sujets qui se traitent, et qui se traitent mieux douze mois avant qu'un mois avant.
J'ai déjà un expert comptable et un avocat...
Oui, sauf qu'un expert comptable et un avocat ne font pas de suivi quotidien de votre activité. C'est le terrain du contrôle de gestion, et ce n'est pas leur métier. Précisons d'ailleurs les rôles, parce que la confusion dessert tout le monde : je ne tiens aucune comptabilité légale et je ne réalise aucune mission d'expertise comptable ou de commissariat aux comptes, qui sont des professions réglementées. J'accompagne et je conseille en gestion.
Pour l'expert comptable, il ne vous propose pas, par exemple, de mettre en place une comptabilité analytique selon vos besoins, un compte d'exploitation par activité, ou d'optimiser votre production et vos coûts. Alors que ce serait tellement utile pour vous que celui ci ne soit pas essentiellement dans le réglementaire.
Pour l'avocat, il intervient sur votre demande avec parfois un surcoût, mais il n'intervient généralement pas en profondeur, je dirais avec les mains dans le cambouis, dans votre management d'équipe, dans votre organisation, dans vos projets. Alors que ce serait tout aussi utile que celui ci ne soit pas essentiellement dans les problématiques légales.
Le consultant, et là je redeviens sérieux, est juste le complément idéal d'un expert comptable ou d'un avocat, car ces trois acteurs détectent chacun dans leur domaine de compétence des actions à mettre en place pour que l'entrepreneur réussisse. Un exemple concret vécu en restauration : le bilan est juste, l'expert comptable a bien travaillé, et pourtant le dirigeant ignore quelle carte lui rapporte de l'argent parce que personne n'a jamais découpé sa marge par famille de plats. Ce découpage n'est pas une obligation comptable, c'est un choix de gestion, et il change la carte dès le mois suivant.
L'expert comptable
Produit les comptes, sécurise le réglementaire et le fiscal. Il regarde ce qui s'est passé, avec une exigence de conformité.
L'avocat
Sécurise les contrats, les statuts, le contentieux. Il intervient sur une question posée, dans un cadre juridique.
Le consultant de terrain
Travaille sur l'organisation, les coûts, les marges, le pilotage. Il regarde ce qui se passe maintenant et ce qui va se passer.
On ne comprendra rien
Pas besoin de payer un traducteur en plus du consultant, ne vous inquiétez pas. L'ensemble des actions à mettre en place sont validées entre le consultant et le dirigeant. Elles sont aussi réexpliquées si elles ne sont pas comprises, et jusqu'à ce que le dirigeant les assimile. Il ne doit pas y avoir de loups entre le chef d'entreprise et le consultant, sauf des loups garous, un soir d'Halloween comme aujourd'hui.
Ces actions sont détaillées et décortiquées, et oui c'est Halloween, le plus précisément possible, avec des dates d'échéance dans un diagramme de Gantt. Bon, alors là, je vais traduire. Les plans d'action sont mentionnés dans un planning avec une date de début et une date de fin, en faisant ressortir en alerte les éventuels retards pour que ceux ci soient visualisables. Si là vous ne comprenez pas mieux, je ne peux plus grand chose pour vous, ou alors vous êtes peut être de mauvaise foi.
Le même principe vaut pour les chiffres. Un dirigeant n'a pas besoin de vingt ratios, il a besoin de trois ou quatre indicateurs de pilotage qu'il comprend, qu'il sait produire lui même et qu'il regarde chaque mois. Un tableau que vous ne savez pas remplir sans moi est un mauvais tableau, quelle que soit sa beauté.
Découverte de l'entreprise
Locaux, effectif, organisation, documents existants, points de douleur du dirigeant. On regarde le réel avant de parler méthode.
Diagnostic chiffré
Coûts, marges, trésorerie, délais. On sort des impressions pour arriver à des ordres de grandeur discutables.
Plan d'action daté
Qui fait quoi, pour quand, avec quel effet attendu. C'est le fameux planning, avec les retards visibles.
Mise en oeuvre sur le terrain
On construit les outils avec les personnes qui vont s'en servir, pas à côté d'elles.
Transfert et sortie
Le dirigeant et son équipe tiennent les outils seuls. La mission se termine quand ils n'ont plus besoin de moi.
À titre personnel, je fais en sorte que les dirigeants soient formés aux dispositifs mis en place, dans le cadre de ma mission, afin qu'ils ou elles n'aient plus besoin de mes services à la fin de celle ci. Un consultant qui rend son client dépendant a raté quelque chose, et il le sait très bien.
Je n'ai pas le temps, on verra plus tard
Celle là n'était pas dans ma liste d'origine, mais elle a beaucoup progressé. Elle est sincère, en plus : un dirigeant de TPE fait le commercial, la production, le devis, la facture et le recouvrement, souvent dans la même journée. Le problème, c'est que « plus tard » est rarement un meilleur moment. C'est en général un moment où il y a moins de trésorerie, moins d'options et davantage d'urgence.
Une mission bien cadrée demande d'ailleurs moins de temps au dirigeant qu'il ne l'imagine, parce que l'essentiel du travail se fait avec les données et avec les équipes. Le temps qu'il y consacre est du temps de décision, pas du temps de production. Et un suivi de vos marges mis en place une fois vous rend ensuite du temps chaque mois, au lieu de vous en prendre.
Point de vigilance
Les dossiers les plus difficiles que j'ai eu à traiter ne sont pas ceux des dirigeants qui doutaient du conseil. Ce sont ceux des dirigeants qui avaient déjà identifié leur problème et qui ont attendu douze mois avant d'en parler à quiconque.
C'est une arnaque ce truc !
Relisez bien les paragraphes écrits juste au dessus, s'il vous plaît. Cela dit, l'objection mérite mieux qu'un haussement d'épaules, parce que le titre de consultant n'est pas protégé et que le secteur compte de tout. Alors voici comment on trie, très concrètement, et cela vaut pour moi comme pour un autre.
Demandez qui vous fait face et sur quel parcours il s'appuie, comme vous pouvez le faire en lisant ma présentation. Demandez des références vérifiables et appelez les. Exigez une proposition écrite qui dise le périmètre, les livrables, la durée et le prix, et méfiez vous de tout ce qui ressemble à une promesse de résultat chiffré : personne ne peut vous garantir un gain de rentabilité par contrat. Vérifiez enfin que la fin de mission est prévue dès le début, avec un transfert de compétences, et non un abonnement à durée indéterminée.
J'espère que vous laisserez de côté vos préjugés ou vos mauvaises expériences. Et si vous en avez eu une, dites le franchement au consultant suivant : c'est le meilleur cahier des charges qu'il puisse recevoir.