Quelles phrases un manager ou un dirigeant doit-il bannir ?
Certaines formules reviennent dans presque toutes les entreprises, et elles coûtent au dirigeant qui les prononce beaucoup plus qu'il ne l'imagine. Voici huit phrases interdites pour un manager ou un dirigeant, ce que chacune laisse entendre à celui qui la reçoit, et par quoi la remplacer. Aucune n'est méchante en soi: elles échouent parce que l'intention de celui qui parle ne survit pas au trajet jusqu'à l'oreille de celui qui écoute.
Pourquoi une phrase toute faite coûte si cher
Un dirigeant est écouté autrement qu'un collègue. Ce qu'il dit est repris, commenté et comparé à ce qu'il fait, parfois pendant des mois. Une formule creuse ne passe donc pas inaperçue: elle s'installe comme un indice sur la façon dont il considère ses équipes. C'est un point que nous abordons systématiquement quand nous accompagnons un dirigeant sur le management de ses équipes, parce qu'il s'agit rarement d'un défaut de fond, presque toujours d'un défaut de formulation.
Le mécanisme est toujours le même. Le dirigeant a une intention légitime: être disponible, aider quelqu'un à progresser, expliquer une décision qu'il n'a pas prise seul. Il l'exprime avec une formule courte, apprise ailleurs, qui lui paraît évidente. Le collaborateur, lui, ne reçoit pas l'intention: il reçoit la phrase, et il la met en regard des faits qu'il observe. Si les faits ne confirment pas la phrase, c'est la phrase qui perd, et le crédit du dirigeant avec elle.
Les quatre phrases qui abîment la posture
Le premier groupe rassemble des formules qui prétendent installer une relation, mais qui produisent l'inverse. Elles se reconnaissent à un signe: elles annoncent un comportement au lieu de l'exercer. Elles font le plus de dégâts pendant les réunions d'équipe, quand plusieurs personnes les entendent en même temps et les comparent ensuite entre elles.
« si vous avez un problème, venez me voir, ma porte est grande ouverte! »
Un seul conseil alors: ne fermez plus la porte quand vous avez des entretiens confidentiels. C'est une phrase bateau, toute faite, qui ne démontre pas une volonté réelle d'aider ou d'assister son interlocuteur. Dure à entendre, et perçue comme un peu je-m'en-foutiste. Ce qui fonctionne à la place tient en une chose concrète: un créneau nommé, connu de tous, où l'on est effectivement disponible, et une réponse tenue quand quelqu'un s'en saisit. Une disponibilité datée vaut mieux qu'une disponibilité proclamée.
« je vais te coacher »
À faire, mais pas à dire. Le propre d'une suffisance un peu mal placée. Pour l'interlocuteur, c'est aussi le sentiment d'être rabaissé: la phrase installe d'emblée celui qui sait face à celui qui ne sait pas. L'accompagnement se constate après coup, il ne s'annonce pas. Proposez un point régulier sur un sujet précis, faites-le, et laissez le collaborateur qualifier lui-même ce que vous lui avez apporté.
« je dois monter une équipe »
Oui et alors? C'est vous qui montez l'équipe, ce n'est pas le collaborateur. Faites en sorte que ce soit vous qui ayez le leadership et qui assumiez la réussite comme les échecs de cette équipe. Formulée devant les intéressés, la phrase les transforme en pièces d'un dispositif qu'ils subissent. Dites plutôt ce que vous cherchez et pourquoi vous pensez à eux: le même projet devient une proposition.
« je sais ce qui se passe dans les équipes »
Si vous ne passez jamais dans les équipes, vous ne serez pas crédible. Pire, votre interlocuteur aura le sentiment que ce ne sont que des mots et que vous êtes en position de faiblesse. À l'inverse, si vous avez des arguments concrets et une présence régulière, votre légitimité et votre leadership en ressortent renforcés. La phrase n'a donc pas besoin d'être prononcée: citez un fait précis observé la semaine dernière, l'effet est immédiat et il ne se conteste pas.
Les quatre phrases qui esquivent la responsabilité
Le second groupe est plus coûteux encore, parce qu'il touche à ce que l'on attend d'abord d'un dirigeant: assumer. Ces formules apparaissent surtout dans les périodes de tension, au moment d'annoncer une décision impopulaire ou de refuser une proposition. C'est exactement le terrain d'une conduite du changement réussie ou manquée.
« c'est une décision COMEX »
Si vous êtes manager, membre du comité exécutif, et que vous dites cette phrase, vous manquez cruellement de responsabilité et d'esprit de solidarité. Il s'agit d'un vrai aveu de déresponsabilisation. Beaucoup de managers ont cette fâcheuse manie de se dessaisir de leur responsabilité au moment précis où elle doit être assumée. La décision collective se porte au singulier devant l'équipe: nous avons décidé, voici pourquoi, voici ce que j'ai défendu et ce que je n'ai pas obtenu.
« je vais m'en occuper »
C'est à double tranchant. Vous avez intérêt à prendre effectivement en charge ce dont vous vous saisissez, sinon vous ne serez qu'un bon diseux et non un faiseux. La phrase engage sans engager: pas de date, pas de contenu, pas de retour prévu. Ajoutez systématiquement deux éléments, ce que vous allez faire précisément et à quelle date vous revenez vers la personne. Si vous ne pouvez pas le faire, dites-le, c'est plus solide qu'une promesse vague.
« nous ne sommes pas dans une start-up »
Recontextualisée, cette phrase est presque toujours la réponse à une proposition originale et innovante. On comprend que vous vouliez maîtriser la direction de votre service ou de votre entreprise, et que tout ne soit pas faisable, surtout financièrement. Dites-vous cependant que l'idée part d'un bon sentiment et que vous devez accuser réception de la proposition avant de l'accepter ou de la rejeter en argumentant. Une idée écartée avec un motif clair revient sous une autre forme; une idée moquée ne revient plus.
« tu te fais intoxiquer »
Ce n'est pas une réponse factuelle. Vous devriez répondre en argumentant plutôt que de renvoyer la balle à votre interlocuteur. La formule attaque la source au lieu de traiter le contenu, et elle apprend surtout à celui qui l'entend qu'il vaut mieux ne plus rien remonter. Demandez d'où vient l'information, ce qu'elle dit exactement, puis répondez sur le fond, même si la réponse est que vous ne savez pas encore.
Ce que le collaborateur entend réellement
La même phrase produit deux lectures. Celle du dirigeant, qui connaît son intention, et celle du collaborateur, qui ne dispose que des mots et des faits. Mettre les deux colonnes côte à côte est l'exercice le plus utile qu'un dirigeant puisse faire sur ce sujet.
| Ce que vous dites | Ce qui est entendu en face |
|---|---|
| Ma porte est grande ouverte | Il ne sait pas quand il est disponible, je ne prendrai pas le risque |
| Je vais te coacher | Il me trouve en dessous du niveau attendu |
| Je dois monter une équipe | Je suis une ressource dans son organigramme |
| Je sais ce qui se passe dans les équipes | Il n'est jamais venu voir, donc il ne sait pas |
| C'est une décision COMEX | Il n'assume pas, inutile d'en discuter avec lui |
| Je vais m'en occuper | Ce sera oublié dans deux semaines |
| Nous ne sommes pas dans une start-up | Les propositions ne sont pas les bienvenues |
| Tu te fais intoxiquer | Mieux vaut ne plus rien lui remonter |
À retenir
Ces huit formules ont un point commun: elles annoncent un comportement au lieu de le produire. Le correctif est toujours le même, remplacer l'annonce par un fait daté, un contenu précis et un retour tenu.
Trois réflexes pour ne plus les prononcer
Se corriger ne demande pas de changer de personnalité. Il suffit de faire passer chaque formule par un filtre avant de la sortir, et le filtre devient automatique en quelques semaines.
Un fait plutôt qu'une intention
Remplacez la déclaration par un élément vérifiable: une date, un chiffre, une observation faite sur le terrain la semaine passée.
Une question plutôt qu'un verdict
Devant une proposition ou une information qui vous surprend, demandez d'où elle vient et ce qu'elle dit, avant de trancher.
Un engagement daté plutôt qu'une promesse
Ce que vous prenez en charge se dit avec une échéance et un retour prévu. Sinon, ne le prenez pas en charge.
Les trois moments où ces phrases font le plus de dégâts
Le premier moment est l'annonce d'une décision non négociable. C'est là que le réflexe d'esquive apparaît, parce que porter seul une décision impopulaire est inconfortable. C'est pourtant le seul instant où le collaborateur mesure vraiment si son dirigeant assume. Une décision annoncée au singulier, avec ses raisons et ses limites, tient beaucoup mieux qu'une décision attribuée à une instance lointaine.
Le deuxième moment est l'entretien individuel. Le format est court, l'enjeu est fort, et la tentation d'employer des formules confortables y est maximale. C'est aussi là qu'elles sont le plus mal reçues, parce que le collaborateur a préparé l'échange. Adossez la discussion à des éléments concrets et à des objectifs fixés en début d'année, et la plupart de ces phrases deviennent inutiles: vous avez de la matière à la place.
Le troisième moment est le retour sur une proposition venue de l'équipe. Une idée qui remonte a coûté quelque chose à celui qui la porte, souvent du temps personnel et un peu d'exposition. Une réponse expéditive ne coupe pas seulement cette idée, elle coupe les suivantes. Le cadre de l'entretien d'évaluation ou d'un point d'équipe permet de traiter la proposition sérieusement: ce qu'elle apporte, ce qu'elle coûte, ce qui la rend impossible aujourd'hui et ce qui pourrait la rendre possible demain.